X
تبلیغات
رایتل

معرفی کارخانه و محصول

http://s9.picofile.com/file/8295094234/%D8%B1%D8%A8%D9%81%DB%8C%D8%AB%D8%B3%D8%B3%DB%8C%D8%A8%D9%84.PNG





شرکت تولیدی و صنعتی کارینو به عنوان اولین و تنها سازنده دستگاه های خشک کن محصولات کشاورزی در ایران، فعالیت خود را از سال 1361 هجری شمسی، در سخت ترین شرایط اقتصادی که قسمت اعظم سرمایه های بخش خصوصی جذب فعالیت های کاذب اقتصادی ناشی از پژوهش و تحقیقات در سال 1364 ، درست سه پایه پس از گذاشته شدن سنگ بنای شرکت به بار نشست و شرکت کارینو در این فراز و نشیب موفق گردید، اولین نمونه از دستگاه خشک کن چند تولیدی این شرکت را به بازار عرضه نماید. به دنبال استقبال و تایید ارگان های مصرف کننده این دستگاه، تولید انبوه آن ارسال 1365 هجری شمسی آغاز شد.  شرکت کارینو، پس از کسب موفقیت در اولین تجربه تولیدی خود، با برخورداری از حمایت و پشتیبانی مسئولان و کارشناسان اداره کل ساخت و خود کفایی و اداره کل بهره برداری وزارت صنایع سنگین و در چارچوب صدرو مجوز تولیدی برای 50 واحد تولید کننده کالاهای استراتژیک در داخل محدوده 70 کلومتیر شهر تهران، موفق به دریافت مجوز تولید گردید. کارینو متعاقب این امر به شکل دهی واحد تحقیقات طراحی و مهندسی خود پرداخت. این واحد با بهره گیری از کادر فنی و مهندسی کار آمد خود تاکنون موفق به طراحی 11 نوع از دستگاه های خشک کت محصولات کشاورزی شده است که بعضاً در حال حاضر به صورت انبوه در خطر تولید قرار دارند. شرکت کارینو بر اساس باور، اعتقاد و اعتماد به فعالیت های تولیدی خود، تضمین های (Guarantees) مورد نظر مصرف کنندگان و مسئولان را با انجام تعهد رعایت استانداردهای لازم در ساخت و بهره برداری کامل از دستگاه های خشک کن و خدمات بعد از فروش اعلام و کتباً به اطلاع مسئولان رسانیده است. این شرکت با حضور فعال در مجامع و نمایشگاه های بین المللی داخلی و خارجی، ضمن معرفغی تولیدات خود در جهت بازاریابی برای مضنوعات خویش در کشورهای شوروی سایق، امارات متحده عربی، عمان، بحرین، کوبا و کشورهای آفریقایی فعالیتها و تحقیقات دامنه داری را انجام داده است که بدین سبب نیز بارها مورد تقدیر مسئولان ذی ربط قرار گرفته است. کارینو به عنوان یکی از معدود شرکتهای ایرانی که تحت لیسانس هیچ شرکت خارجی نیست تاکنون موفق به ساخت انواع مختلفی از دستگاه های خشک کن محصولات کشاورزی به شرح زیر شده است:   تعریف کنسرسیوم:   کنسرسیوم نهادی است ستادی که وظیفه هماهنگی و ایجاد ارتباط را بر عهده دارد. و در واقع باید گفت که سهامداران ارجمند نهادی را بوجود آورده‌اند تا پل ارتباطی آنان با دستگاه های دولتی و بخش خصوصی وارد در امر ذرت باشد و پس از کارکرد مثبت این نهاد اینست که وزارت کشاورزی و شرکت تهیه و توزیع علوفه و همچنین صنعت مرغداران کشور تجربهذ با این نهاد و ارزشمندی آن آشنا شده اند. تا آنجا که مثلاً شرکت سرمایه گذاری صنعت مرغداری شرکت کنسرسیوم ذرت را به عنوان هیئت مؤسس خود یاد کرده اند. این شرکت که به صورت سهامی عام است شمار زیادی از شرکتهای بزرگ و بانکهای کشور و از جمله شرکت تهیه و توزیع علوفه کشور را در بر گرفته است.   اهداف شرکت:   یکی از هدفهای کنسرسیوم از آغاز پیدایش تاکنون همواره آن بوده است که جایگاه کارخانه های ذرت را به مقامهای محترم و سیاست گذاران بشناساند و خوشبختانه در مدت کار این شرکت همه مقامهایی که به گونه ای با مقوله ذرت  خوراک طیور و حتی صنعتهایی که ماده اولیه آنها ذرت است با نام و ارزش کارخانه ها آشنا شده و با دید مثبت به آن می نگرند. یکی دیگر از هدفهای این بود که این صنعت تکمیلی ( کارخانه خشک کنی ذرت) به عنوان یک حلقه مهم از زنجیر تولید ذرت شناخته شود که امروزه به عنوان بخش جدایی ناپذیر از زنجیره تولید خواستار آنها هستند. هدف دیگر کنسرسیوم ذرت ایران تلاشی برای سه شرط معافیت مالیاتی و ندادن اظهارنامه و یا نداشتن پروانه بهره برداری در دوران کارآزمایشی واحدهای ذرت خشک کنی بوده است.  از کارهای دیگر این شرکت رابطه تنگاتنگ با وزارت کشاورزی می باشد که از جمله می توان به تعیین هزینه خشک کردن ذرت در ایستگاه ها و اعلام این قمیت به وزارت کشاورزی می باشد. که اعلام محاسبه شده و دقیقی این قیمت باعث می شود که  اولاً ایستگاه های ذرت خشک کنی از کار اصلی خود دور نمانند ثانیاً دست دلالان ذرت که هیچ نقشی در تولید و توزیع ذرت ندارند و هر ساله مبالغ هنگفتی را بدست می آورند از محصولات کشاورزان زحمتکش و مدیران محترم ایستگاه ها کوتاه شود.  در واقع باید گفت که فرآیند تولید ذرت زیر نظر سه نهاد وزارت کشاورزی، شرکت کنسرسیوم ذرت ایران و شرکت تهیه و توزیع علوفه می باشد که در این راستا وزارت کشاورزی سیاست مربوط به سطح زیر کشت و آینده آن و قسمتهایی که تعیین می کند را پایه ریزی می کند شرکت تهیه و توزیع علوفه نیز بیشتر در کار واردات و صادرات توزیع داخلی و با سطح کنترل قیمت نهایی ذرت می باشد و در نهایت شرکت کنسرسیوم ذرت ایران هماهنگی بین ایستگاه ها و این دو نها را دارد که با توجه به این نکته که ذرت پس از گندم استراتژیک ترین محصول کشاورزی نقش مهم ایستگاه ها و در نتیجه نقش مهم شرکت کنسرسیوم ذرت ایران واضح است. محاسبه قیمت خشک کردن، فرموله کردن میزان افت رطوبت و همچنین مواد زائد با هماهنگی شرکت تهیه و توزیع علوفه معرفی و قراردادن دستگاه های رطوبت سنج مورد تایید کشاورزان و شرکت تهیه و توزیع علوفه به ایستگاه ها، بستن قرار داد با شرکتهایی که محصول ایستگاه های ذرت خشک کنی را احتیاج دارند تا اینکه ایستگاه ها بدون دغدغه فروختن محصول خود به بالا بردن کیفیت خشک کردن آن بپردازند و … همه و همه از وظایف و دستاوردهای این شرکت است بالاخص که با کمبود ذرت در سطح کشور روبرو هستیم.  شرت کنسرسیوم ذرت ایران با جمع‌آوری منابع آماری و اطلاعاتی مربوط به ذرت و فرآورده های آن به صورت یک شبکه اقتصادی عمل می کند و در تعیین قیمت به گونه ای عمل می کند که نه تولید کننده و نه مصرف کننده و سرانجام مصرف کنندگان گوشت سفید و تخم مرغ زیانی نبینند ودر نتیجه همکاری تولید کننده و ایستگاه ها و دیگر سازمان های مرتبط با ذرت با شرکت ذرت ایران می توان از واردات ذرت به داخل کشور مقادیر قابل توجهی کاست. زیرا همه ساله در برخی نقاط کشور مقادیر زیادی ذرت به خاطر خاصیت زود فاسد شدن ایت محصول از بین می روند و در واقع این وظیفه شرکت کنسرسیوم ذرت ایران است که در هر چه فعالتر کردن ایستگاه های ذرت خشک کنی بپردازد تا این فرآیند تولید ذرت تا مصرف کنندهمرغ و تخم مرغ بهتر صورت گیرد و از طرفی سرمایه گذاری ایستگاه ها زیان ندهد و سود آور باشد.   نقش مدیران شرکت کارینو در شرکت کنسرسیوم ذرت ایران:   سنگ بنای شرکت سهامی خاص کنسرسیوم ذرت ایران ( به شماره ثبت 115245 ثبت تهران) با توجه به سمینار 27/10/72 درباره ذرت و در وزارت کشاورزی برگزار شد، توسط اکثریت نمایندگان ایستگاه های ذرت خشک کنی از سراسر کشور و در تاریخ 19/12/72 گذاشته شد. این عده پس از بررسی وضعیت ذرت در ایران و تعیین خط مش شرکت اقدام به تنظیم و تصویب اساسنامه اولیه این شرکت کردند.  مدیران این شرکت که هیئت 5 نفره بودند ( آقایان : کریمی، صیفی، حبیبی، چهره نگار و جمشیدی) که ریاست هیئت مدیره را آقای مهندس کریمی بر عهده داشته و دارند. ایشان پس از فعالیت های درخشانی که در جهت تولید و نصب و نگهداری دستگاه های ذرت خشک کنی که توسط شرکت کارینو به مدیر عاملی ایشان بود انجام دادند اکنون به همراه همکارانشان دست به همه گیر کردن این طرح پرداختند و وظیفه دشوار و خطیر شناساندن دستگاه ها به نهادهای مرتبط و هماهنگی بین تولید کننده و معرف کننده و نظارت بر کار ایستگاه ها و کمک به آنها را که در صفحات قبل به آنها اشاره شد به عهده گرفتند و بدنی وسیله شرکت کنسروسیوم ذرت ایران تاسیس و در تاریخ 31/6/73 نخستین گردهمایی خود را برای بررسی مسائل ذرت ایران تشکیل داد. از آن تاریخ به بعد شرکت ذرت ایران و در راس آن آقای مهندس کریمی فعالیت های فراوانی را در جهت اهداف این شرکت انجام دادند که در این راه نقش بسزای شرکت کارینو در امور تولید به موقع و خدمات مفید و به موقع برای کل شرکتها و ایستگاه های ذرت خشک کنی امری قابل توجه می باشد. البته به خاطر موارد گوناگون من جمله کمبود نقدینگی ایستگاه ها و توزیع نابه هنگام  ذرت خارجی که در برخی موادر کیفیت ذرت داخلی را نیز نداشته اند دچار نابسامانی هایی در امر ذرت و کارکرد شرکت ذرت ایران بوده ایم چنانکه آقای مهندس کریمی رئیس کنسرسیوم ذرت ایران به گزارش روزنامه 25/6/75 روزنامه همشهری کمبود نقدینگی و توزیع نا به هنگام ذرت را برای سرمایه گذاری 50 میلیارد ریالی کارخانه های ذرت خشک کنی مشکل می داند و بیان می کند ظرفیت این کارخانه ها استفاده نمی شود. و همچنین در نامه ای که به وزیر محترم کشاورزی در تاریخ 26/7/76 می فرستند از شرکت ذرت ایران با مشارکت 55 میلیارد ریالی کارخانجات ذرت با اهداف از پیش تعیین شده به عنوان بازوی اجرائی طرح محوری ذرت یاد می کند و در پایان وزیر محترم کشاورزی مساعدت ایشان برای به تحقیق رسیدن اهداف نهایی برنامه دوم توسعه در این راستا را ( یعنی رقم 000/208/1 تن در سال 1378 ) طلب می کند.  اما با وجود تمام این مسائل نقش کلیدی شرکت ذرت ایران به مدیریت عاملی آقای مهندس کریمی در سامان دادن به اوضاع ذرت در ایران و هماهنگی لازم در این زمینه در خور اهیمت ودر جایگاه خود قابل قدردانی می باشد و در واقع برگ درخشانی را بر کارنامه سبز شرکت کارینو و مهندس کریمی به عنوان مدیر عامل شرکت ذرت ایران ( و مدیر عامل شرکت کارینو) افزوده است.  در پایان این فصل به بررسی اجمالی مطبوعات کشور در مقام منعکس کردن مشکلات ذرت کاران و ایستگاه ها که توسط شرکت کنسرسیوم ذرت ایران صورت گرفته می پردازیم:  اخبار: مهندس کریمی، ارگانهای دولتی برنامه مشخص برای خرید ذرت از تولید کنندگان این محصلو ندارند و این امر کشاورزان را نگران کرده است.  سلام: مسئول کنسرسیوم ذرت ایران گفت: واردات ذرت بی موقع در داخل کشور سبب شده است ذرت تولید داخلی خریداری نشود.  جهان اقتصاد: مسئول شرکت ذرت ایران: کشاورزان خرید تضمینی ذرت را خواستار شده اند.  اخبار اقتصاد: رئیس هیت مدیره کنسرسیوم ذرت ایران: مزارع ذرت 200 هزار تن پر بارتر از پارسال. واردات را تا 6 ماه متوقف باید کرد.  ایران 28/7/76: مهندس کریمی گفت: تولید ذرت داخلی 28% نسبت به سال زراعی گذشته افزایش یافت.   محصولات تولیدی شرکت کارینو:   1- خشک کن ستونی مدل L10 – خشک کن غلات از جمله ذرت 2- خشک کن ستونی مدل M6 – خشک کن غلات از جمله ذرت  3- خشک کن ستونی مدل M4  - خشک کن محصولات دانه ای  4- خشک کن ستونی مدل M3 – خشک کن شالی برنج  5- خشک کن ستونی مدل SB2 – خشک کن شالی برنج  6- خشک کن ثابت مدل S12000 – با همزن – خشک کن غلات  7- خشک کن الواری مدل EL2500 – خشک کن چای  8- خشک کن مدل BUC 1500 – خشک کن توتون 9- خشک کن مدل BUC 2600 – خشک کن سبزیجات و توتون 10- خشک کن تونلی EL15000 – خشک کن محصولات علوفه ای  11- خشک کن متحرک T8000 – خشک کن غلات از جمله ذرت  شایان ذکر است که ساخت این دستگاه ها با حداقل ارزبری ممکن افزوده بسیاری بالایی را در برداشته و سالانه میلیونها دلار ضرفه جویی ارزی نصیب کشور می سازد.  مدیران، محققان و کارشناسان شرکت کاریتو بر اساس عرق ملی و مذهخبی عمیق خود تنها به تولید خشک کن های محصولات کشاورزی بسنده نکرده و از پشتیبانی و هم گامی با طرح های نو و اقتصادی متناسب با چارچوب خود دریغ نکرده اند تا جایی که علاوه بر افزایش کیفیت و کمین محصولات خط تولید شرکت کارینو، خود نیز طرح های نویی را ابدا و در جهت به منصه ظهور رسانیدن این طرح در حیطه عمل از هیچ تلاشی فروگذار نبوده اند.  از جمله:  - طرح ایجاد ایستگاه های ذرت خشک کنی و اعلام آمادگی جهت انجام سرماهی گذاری مسترک با بخش خصوصی و دولتی جهت ایجاد این ایستگاه ها.  - موافق با طرح محوری ذرت دانه ای وزارت کشاورزی تاکنون تعداد 6 واحد از این ایستگاه ها از طریق سرمایه گذاری مشترک در مناطق فارس، اصفهان، کرمانشاهان و قزوین ایجاد شده اند.  - طرح ایجاد یک واحد نمونه تمام مکانیزه چای خشک کنی و اعلام آمادگی جهت اجرای این طرح در رسیدن به اهداف علمی – صنعتی – تحقیقاتی، ذکر این نکته بسیار ضروری است که شرکت کارینو، همواره مرهون الطاف نهادها و اشخاصی بوده است که طی حیات این شرکت حمایت و پشتیبانی خود را، در راه اعتلاء و رشد کمی – کیفی این واحد دریغ ننموده و پیوسته، بی هیچ منت و چشم داشتی همواره در بلندی این مسیر مشوق راهمان بوده اند. باشد، بدنی وسیله کارینو مراتب سپاس خود را، هر چند ناچیز تقدیم حضور موثرشان کرده باشد.  کارینو در هزاره سوم:   هم اکنون کشورهای جهان سوم اقتصادی وابسته به کشاورزی صرف دارند و یا نیمه صنعتی رو به رشد در جهت صنعتی شدن می باشند، البته در مواردی مانند صنعت خودروسازی حرکتهایی دیده می شود که باز هم به دلیل نداشتن تکنولوژی مادر، در این صنایع فقط شاهد تکنولوژی مونتاژ صنایع پیشرفته هستیم. در یک نگاه می توان گفت این کشورها که ایران هم مستثنی از آنها نیست با توجه به داشتن توانهای بالقوه در کشاورزی صنعتشان نیز ر این جهت حرکت می کند و اینجاست که اهمیت طرحهای صنایع کشاورزی و غذایی معلوم می گردد.  ایران به عنوان کشوری رو به رشد صنعتی در منطقه خارومیانه با موقعیت آب و هوایی مناسب برای پرورش انواع محصولات کشاورزی یکی از کشورهایی است که می تواند در زمینه صنایع شکاورزی و غذایی فعالیتهای مثبتی انجام دهد شرکت کارینو بی شک یکی از پیشگامان این استراتژی در هزاره سوم میلادی خواهد بود. این شکرت که تاکنون 16 سال در زمینه صنایع فن آوری محصولات غذایی و کشاورزی فعالیت داشته است اکنون طرحهای گوناگونی برای آینده خود در نظر دارد که البته رسیدن به اهدافی از این دست احتیاج به زمینه سازیهای مناسب و در خور خود دارد. لذا شرکت کارینو با حفظ مسئولیتهای شغلی شرکت و به طور همزمان دست به ایجاد تحولاتی اساسی در نظام برنامه ریزی خود زده است. اویلن طرح های در حال استقرار در شرکت دو پروژه تضمین کیفیت وبرنامه ریزی استراتژیک می باشد این طرحها از ابتدای سال کاری 1379 هجری شمسی آغاز شده و با جدیت دنیال می شود از آنجا که شرکت کارینو قصد مزرح شدن بیشتر در بازارهای جهانی را دارد اولین قدم داشتن استاندارد بین المللی و قابل قبول در تمام دنیا می باشد که این امر در طرح استقرار نظام کیفیت در نظر گرفته شده است. از طرفی شرکت کارینو برای به اهداف عالیه خود دست به پیاده سازی برنامه های میان مدت و بلند مدت در غالب برنامه ریزی استراتژیک زده است که در هر دو این پروژه ها شرکت از وجود کارشناسان و مشاوران زبده در این زمینه استفاده می کند که البته مشاوران مزبور از میان تعداد زیادی شرکتهای مشاوره ای که در ایران وجود دارند انتخاب شده اند.  از دیگر فعالیت های شرکت در هزاره سوم می توان به گسترش روابط این شرکت با سایر صنعتگران، طراحان و بانکهای اطلاعاتی در سر تا سرجهان از طریق شبکه اینترنت اشاره نمود. شرکت کارینو با بهینه سازی سیستم مکانیزه خود هم از لحاظ سخت افزاری و هم از لحاظ نرم افزاری هم اکنون پتانسیل خوبی در جهت بهره بردن از تکنولوژی جدید دنیا و تبادل اطلاعات با اقصی نقاط دنیا را کسب کرده است.  از طرحهای بسیار مهم دیگر تقویت بخش (R&D) ‏] تحقیقات و طراحی [ شرکت می باشد که بخشی از آن در بالا مطرح شد اما پس از تبادل اطلاعات با افراد و شرکتهای ذی صلاح طرحهای مختلفی در دست بررسی هستند و اکنون مراحل مطالعاتی خود را پشت سر می گذارند این طرحها پس از طی مراحل مطالعاتی به شرکتهای معتبر طراحی که از طرف وزارت صنایع و کارشناسان شرکت مورد تایید قرار گرفته اند واگذار شده و اقدام به ساخت نمونه های اولیه می شود و پس از آن مراحل تست و تایید نهایی را پشت سر خواهند گذاشت و به بازار عرضه خواهد شد. از جمله این طرحها طرح پمپ غلات، بالابرهای پارویی، انواع خشک کن های محصولات کشاورزی می باشند که هر کدام به نوبه خود سهم بزرگی در فن آوری محصولات کشاورزی خواهند داشت زیرا بسیاری از این محصولات پس از فن اوری ارزش افزوده خوبی خواهند داشت که موجب رشد اقتصادی کشور خواهد شد.  در کل باید گفت: کارینو در هزاره سوم حرکتی سریع و دقیق را به سوی اهداف خود آغاز کرده است به موازات اعتلای خود نگاهی عمیق به اقتصاد کشور، اشتغال زایی و کاهش ضایعات محصولات کشاورزی دارد و در مرحله بعد این شرکت انتهای روشنی برای خود در زمینه صادرلات و ورود به بازارهای جهانی و همچنین WTO ترسیم کرده و به سوی آن حرکت می کند.   دستگاه خشک کن محصولات کشاورزی مدل M6  خشک کن مدل M6 بگونه ای طراحی شده است که ضمن برخورداری از بیشترین راندمان کمترین فضای ممکن را اشغال می نماید.  ابعاد دستگاه به شرح زیر است:  - طول 12000 میلی متر  - عرض 1900 میلی متر  - ارتفاع 11340 میلی متر در این دستگاه بارگیری محصول به صورت تمام اتوماتیک انجام می شود. محصول توسط الوتور از قسمت بالای خشک کن وارده شده و در قسمت سیلوی انبار می شود. سپس هماهنگ با سرعت تخلیه وارد طبقات خشک کن می گردد.  محصول با عبور از 5و4 طبقه که هوای گرم تغذیه می شوند. با اندازه مطلوب خشک شده و سپس وارد طبقات خنک کن می شود. (5و1 طبقه) آنگاه محصول خشک شده وارد قسمت تخلیه کن می شود.  سرعت تخلیه کن به گونه ای تنظیم شده که میزان رطوبت نهایی محصول در حد مجاز و استاندارد حفظ می شود. طراحی تخلیه کن به نحوی است که خروج مواد رد تمام قسمتهای عرضی خشک کن به طور یکسان باشد. بدین ترتیب از انباشته شدن محصول و سوختن آن  ممانعت به عمل می یاید.  کوره دستگاه از نوع مستقیم است که با وارد شدن مقدار متنابهی انرژی بدست آمده توسط مشعل از بالاترین راندمان برخوردار است. جداره های کوره از استیل آتشخوار ساخته شده و با تعبیه پانلهای حرارتی از خروج گرما جلوگیری به عمل می آید.  فنهای خشک کن M6 از نوع اکسیال می باشند که با الکتروموتور 5و 7 کیلو وات 300 دور مقدار 18000 متر مکعب هوای گرم را در ساعت با فشار 60 میلیمتر آب از داخل دستگاه خارج می کند.   ظرفیت حرارتی و تناژ خشک کن  در شرایط محیطی با 15 تا 20 درجه سانتیگراد دما و 75% رطوبت نسبی هوا خشک کن M6 به منظور خشک کردن محصول ذرت، برای گرم کردن هوا و رسانیدن درجه حرارت آن به 95 درجه سانتیگراد ( حرارت مناسب خشک کردن ذرت) به 910 Mcalih نیاز دارد.   سیستم کدگذاری قطعات  همان طور که می دانیم برای ردیابی، مطالعه و سهولت شناسایی قطعات، لازم است که آنها را کدگذاری نمود. در شرکت کارینو کدگذاری قطعات به شرح زیر می باشد.  XX-YY-ZZ-WW  که در آن:  XX: متشکل از یک حرف و یک عدد یک رقمی که معرف نام و مدل دستگاه می باشد. YY : متشکل از یک عدد دو رقمی که گویای هر یک از قسمتهای اصلی دستگاه می باشد.  ZZ: متشکل از یک عدد دو رقمی که گویای هر یک از زیر قطعات اصلی دستگاه است. WW: متشکل از یک عدد دو رقمی است که گویای قطعات ریز می باشد.  مثال: M60102  که نشان دهنده فلنج دو سر جداره خارجی کوره دستگاه M6 می باشد.

چاپ 0 نظر

جزوه معرفی کارخانه و محصول

 

مقاله معرفی کارخانه و محصول

 

تحقیق معرفی کارخانه و محصول

 

پایان نامه معرفی کارخانه و محصول

بررسی دقیق سیستم کنترل پروژه

http://s9.picofile.com/file/8295094234/%D8%B1%D8%A8%D9%81%DB%8C%D8%AB%D8%B3%D8%B3%DB%8C%D8%A8%D9%84.PNG





همان طور که در مرحله قبل دان اشاره شد، انتخاب و یا طراحی نرم افزار مورد نیاز در هر دپارتمان، مستلزم بررسی دقیق نیازمندیهای آن دپارتمان است. سیستم مدیریت و کنترل پروژه شامل موارد ذیل می باشد:  1- تعریف دقیق مسئولیتهای داخلی دپارتمان، قبلاً در سازماندهی تشکیلاتی تعریف شده است.  2- تعریف دقیق ارتباطات داخلی، قبلاً در طراحی سیستم جامع اطلاعات تعریف شده است. 3- جمع آوری اطلاعات پایه تولیدی و غیر تولیدی.  4- محدودیتهای سازمانی شناسایی. 5- نرم افزارهای مختلف مقایسه و یکی از آنها انتخاب شود در این حالت می توان نرم افزار جدیدی طراحی نمود که روش آن خارج از حوصله این تحقیق می باشد.  6- نیازمندیها اطلاعاتی دپارتمان های مختلف شناسایی شود، در مرحله طراحی سیستم جامع اطلاعاتی شناسایی شده است.  7- پروژه های تعریف شده، سازمان دهی و اطلاعات مورد نیاز جمع آوری شود.  8- اولویت گذاری پروژه ها 9- مکانیزم کنترل قطعات استاندارد طراحی و جهت برآورد پیشرفت پروژه ها، استفاده شود. این مکانیزم در مرحله طراحی سیستم جامع اطلاعاتی شناسایی شده است.  10- کلیه موارد فوق برای افراد دپارتمان تشریح و آموزشهای لازم داده شود.  با انجام دقیق مراحل فوق، سیستم آماده راه اندازی است که در مراحل بعدی تشریح خواهد شد.  طراحی شبکه فعالیت های سازمان  با توجه به پروژه های تعریف شده و همچنین اولویت آنها، شبکه فعالیت های سازمان بایستی طراحی شود. با استفاده از شبکه بحرانی تقدم و تاخر فعالیتها نمایش داده می شوند. نوع شبکه مورد استفاده گره ای خواهد بود. روش بدین صورت است که با توجه به اطلاعات فعالیت ها و همچنین تقدم و تاخر آنها از نقطه صفر شروع می شود. کلیه فعالیت ها با کدهای تعریف شده قبلی در این شبکه قرار می گیرند شکل زیر نمونه ای شبکه فعالیت های سازمان است.  با توجه به اطلاعات شبکه موجود سیستم راه اندازی و اطاعات ثبت کامپیوتر و گزارشات تهیه می شود. چنانچه پروژه های جدیدی تعریف شوند، اگر فعالیتهای پروژه های اولویت داده شده قبلی شروع شده باشند. اولویت گذاری پروژه های جدید، بین خودشان انجام می شوند، اما چنانچه فعالیت های پروژه های اولویت داده شده قبلی، شروع نشده باشند، اولویت گذاری بین پروژه های جدید و پروژه های قبلی شروع نشده، انجام خواهد شد.  البته، ذکر این نکته ضروری است که با اضافه شدن فعالیت های جدید محاسبات قبلی تغییر کرده و اطلاعات بایستی مجدداً در اختیار قسمتهای مختلف قرار داده شود، که که البته در طراحی جامع سیستمهای اطلاعاتی، این مهم بررسی شده است. با ایجاد سیستم باز خور اطلاعاتی، در صدر پیشرفت هر کدام از فعالیتها و همچنین درصد پیشرفت کل پروژه قرار دارد. کلیه نکات و تکنیکهای مورد استفاده طراحی شبکه، سیستمی مطابق با مجموعه قوانین طراحی شبکه ها در کنترل پروژه باشد.  ثبت اطلاعات در برنامه کامپیوتری  با توجه به اطلاعات ذیل:  1- تقدم و تاخر فعالیتها  2- اطلاعات فعالیتها و کدگذاری مربوطه 3- اطلاعات زمانهای اجرایی فعالیتها  4- اطلاعات منابع مورد نیاز  5- اطلاعات منابع موجود 6- اطلاعات ساختار شکستگی کار  7- اطلاعات تقویم کاری سالیانه 8- اطلاعات پایه و راه اندازی نرم افزار انتخاب شده و ثبت آنها در نرم افزار، سیستم راه اندازی می شود علاوه بر موارد فوق، چنانچه نرم افزار این امکان را داشته باشد که اطلاعات مورد نیاز محاسبه شده در قالب گزارشهای ارائه دهد که کار بر انتخاب می کند در اختیار قرار دهد، سیستم مطابق با سیستم جامع طراحی شده اطلاعاتی خواهد بود. کلیه گزارشات مورد نیاز مطابق دستورالعمل های اجرای، در اختیار مدیران و مجریان مختلف قرار داده خواهد شد. چنانچه هر گونه تغییر در محاسبات ایجاد شد، گزارشات جدید بایستی در اختیار مدیران و مجریان قرار داده شود.  ارائه برنامه زمانبندی فعالیت ها برای دپارتمانها  با توجه به محاسبات انجام شده در نرم افزار، گزارشات مختلفی قابل دستیابی است. بعضی از گزارشات به عنوان گزارشات اطلاعاتی است که مورد استفاده قرار می گیرد و بعضی دیگر، به عنوان گزارشات اجرایی است. طبیعتاً، یکی از اهداف راه اندازی این سیستم ارائه برنامه زمانبندی شده فعالیت های دپارتمانهای مختلف نظیر تولید، تدارکات، طراحی، کنترل کیفیت می باشد. لذا، با در اختیار قرار دادن این گزارشات عملاً سیستم به مرحله اجرا گذاشته شده است. لازم به ذکر است، که هر گونه تغییری در محاسبات ایجاد شود. بایستی مجدداً گزارشات جدید در اختیار مجریان قرار داده شود تا مطابق با آخرین ویرایش برنامه زمانبندی رد طراحی سیستم جامع اطلاعاتی و عملیاتی بررسی شده است.  اجرای برنامه زمانبندی  مطابق با دستورالعمل های اجرایی تدوین شده در هر سازمان و همچنین ارائه برنامه زمانبندی شده عملاً اجرای سیستم آغاز می شود. نحوه انتقال اطلاعات، در طراحی سیستم جامع اطلاعاتی و عملیاتی بررسی شده است.  جمع آوری اطلاعات واقعی  مطابق با سستم جامع اطلاعاتی و عملیاتی، کلیه اطلاعات واقعی بایستی جمع آوری و مجدداً مورد بازنگری قرار گیرند، تا برنامه های زمانبندی، مطابق با آخرین تغییرات باشد. در هر سازمان جمع آوری اطلاعات واقعی می تواند روزانه، هفتگی یا ماهیانه باشد که این خود بستگی به سرعت اجرای فعالیت ها و نوع فعالیت و زمان اجرای آنها دارد. اطلاعات واقعی به عنوان باز خور اطلاعاتی، می تواند این امکان را به کاربر بدهد که مقایسه ای بین اطلاعات واقعی و اطلاعات پیش بینی شده انجام دهد و اطلاعات پایه را به نوعی مطابق با آخرین اطلاعات واقعی تغییر دهد.  مقایسه و آنالیز اطلاعات همان طور که در مرحله قبل تشریح شد، بایستی مقایسه ای بین اطلاعات پایه و اطلاعات واقعی انجام گیرد و بدین صورت، اطلاعات پایه مطابق با آخرین تغییرات در نظر گرفته شود. این بازنگری، هم بر روی طراحی شبکه و هم بر روی بررسی دقیق سیستم کنترل پروژه، تاثیر گذار خواهد بود.  دسته بندی اطلاعات و آنالیز و اعلام گزارشات خاص جهت مدیران  این مرحله یکی از مهمترین مراحل ایجاد سیستم مدیریت پروژه است. با استفاده از اطلاعات جمع آوری و برنامه ریزی شده، و همچنین مقایسه و آنالیز آنها، گزارشات خاصی به صورت دسته بندی شده در اختیار مدیریت های رده بالا قرار می گیرد. این گزارشات، در حقیقت عملکرد سازمان را نشان داده که می تواند بر روی اهداف، سیاستگذاریها و استراتژیها و همچنین سناریوهای استراتژیک تاثیر مستقیم بگذارند.  اطلاعات بدست آمده از اجرای دقیق سیستم مدیریت پروژه ای می تواند راهگشای تعیین سیاست ها و سناریوها – حرکت سازمان را بهتر و دقیق تر به سمت اهداف هدایت کند.  آنچه که به صورت مراحل مختلف تشریح شد، چهار چوبی از کل مدل بوده و هر سازمان می تواند مطابق این چارچوب، سیستم مدیریت پروژه ای را به مرحله اجرا بگذارد کلیه مراحل ذکر شده مطابق هرم سازمانی تقسیم بندی شده اند و نحوه تقسیم بندی وظایف و تنفیذ اختیارات در خصوص تصمیم گیریها مطابق با سازماندهی تشکیلاتی می باشد. هر چه مراحل اجرایی سیستم برنامه ریزی مدیریت پروژه ای نزدیکتر شوید و نقش مدیران رده بالا کمرنگتر و نقش مجریان و مدیران رده پائین پررنگتر می شود و برعکس.  نتیجه گیری  در این فصل، با ارائه یک مدل اجرایی، سعی شده کلیه پارامترها و المانهای موثر در برنامه ریزی مدیریت پروژه ای مشخص و همچنین ارتباط آنها روشن گردد.

چاپ 0 نظر

تحقیق بررسی دقیق سیستم کنترل پرو

 

مقاله بررسی دقیق سیستم کنترل پرو

 

پایان نامه بررسی دقیق سیستم کنتر

 

جزوه بررسی دقیق سیستم کنترل پروژ

مدل سازی سیستمی فرآیند در مدیریت پروژه

http://s9.picofile.com/file/8295094234/%D8%B1%D8%A8%D9%81%DB%8C%D8%AB%D8%B3%D8%B3%DB%8C%D8%A8%D9%84.PNG





در این فصل سعی بر آن است که به عنوان نتیجه گیری، کلیه موارد مربوط به سیستم ها مدیریت پروژه ای در قالب یک مدل سیستمی ارائه و هر کدام از قدمهای مربوطه را تشریح نمود.  مدل پیشنهادی  از مدلهای مختلفی برای نمایش روش ها استفاده می شود. انتخاب نوع نمایش و انعکاس روابط بین عناصر روش ها، بستگی به نوع عناصر دارد عناصر می توانند به صورت کمی و کیفی در مدل جایگذاری کردند. جهت نمایش عوامل موثر در سیستم برنامه ریزی مدیریت پروژه ای، از مدلهای تفهیمی استفاده شده است. در این نوع مدل سازی، با نمایش کلیه قدمها و همچنین تاثیر گذاری عوامل بیرونی، به کاربر این امکان را می دهد که چگونه و از کجا بایستی شروع کند و نقش عوامل متعدد در مدل به چه صورت می باشد.  در سیستم برنامه ریزی مدیریت پروژه های، عوامل متعددی نقش دارند. در شکل روش قدم به قدم پیاده سازی سیستم برنامه ریزی مدیریت پروژه ای ارائه گردیده است.  اهداف سازمان  هر سازمان با در نظر گرفتن هدف یا اهدافی بنا نهاده می شود. ایجاد کنندگان یک صنعت در داشتن حداقل یک هدف، مشترک هستند و آن تولید است. نوع تولید، بستگی به هدف اولیه سازمان دارد. امکانات و تجهیزات و انسانها بر اساس هدف اولیه انتخاب و شکل می گیرند علاوه بر هدف اولیه، اهداف دیگری در سازمان به عنوان دلایل ادامه دادن به فرآیند تعریف می شوند. این اهداف، زمینه ساز استراتژیهای است. به طور مثال می توان به اهداف ذیل اشاره نمود:  1- تولید  2- فروش 3- خرید 4- طراحی  5- اشتغال زایی  6- قیمت  7- توسعه  8- رفع نیازمندیها از خارج 9- ارزآوری( صادارات) 10- استفاده از منابع داخلی  11- تکنولوژی استراتژیهای سازمانی  به تناسب نوع اهدافی که تعریف می شوند، استراتژیهای سازمان شکل می گیرد. جهت رسیدن به اهداف بایتس استراتژیهای مختلف تعیین شوند. هر کدام از استراتژیها دارای معایب و مزایای مختلف و همچنین محدودیتهای مختلف هستند. برای هر هدف، استراتژیهای مختلف بررسی می شود. بررسی دقیق استراتژیها به انتخاب یک استراتژی منجر می گردد. عواملی که در انتخاب استراتژیها موثرند عبارتند از:  1- استراتژیهای مختلف سازمانی یا تشکیلاتی  2- استراتژیهای مختلف فرهنگی 3- استراتژیهای مختلف فنی  4- استراتژیهای مختلف رقابتی  5- اطلاعات برون سازمانی رقبا و مجموعه قوانین نظام 6- اطلاعات درون سازمانی  هر کدام از عوامل فوق، می تواند به نوعی در نتیجه نهایی موثر باشند. لذا، بررسی و دقت بر نحوه تاثیر گذاری هر کدام از موارد فوق، ضروری است. مسلماً، تعیین استراتژیهای سازمانی از بین چندین استراتژی، کاری ساده نیست و بایستی متخصصین مختلف در این تصمیم گیری نقش داشته باشند. طبیعتاً، تعیین استراتژی های سازمان ممکن است بر روی اهداف سازمان تاثیر متقابل بگذارد. زیرا در تعیین اهداف سازمان، عوامل بیرونی و درونی به صورت کلی مطرح هستند که منجر شوند که اهداف سازمان را تغییر دهند. لذا، این دو فرآیند یعنی اهداف و استراتژیهای سازمانی به صورت ارتباط متقابل در نظر گرفته شده است.  سناریوهای استراتژی دست یابی به هر استراتژی، از راه ها و روش های مختلف قبال دستیابی است در این مرحله، کلیه راهکارهای مربوط به هر استراتژی تعیین و با توجه به سیاست های سازمانی، امکاناتی، بودجه، نیروی انسانی بهترین راهکار برای هر استراتژی تعیین می شود. آنچه در تعیین سناریوهای استراتژی نقش دارند، عبارتند از:  1- اطلاعات درونی سازمانی شامل       - محدودیتهای سازمانی، ماشین آلات، ارتباطات       - نیروی انسانی       - بودجه  2- اطلاعات مختلف، راهکارهای ساختاری       - نیازمندیها نرم افزاری و سخت افزاری      - میزان بودجه      - نیروی انسانی مورد نیاز  3- اطلاعات رقبا      - شاخصهای مورد نظر قابل مقایسه با سازمان لحاظ تولید، سهم بازار، تکنولوژی     - وضعیت فعلی رقبا روش تولید، نوع تکنولوژی، سیاست های آتی      - راهکار مشترک با رقبا چنانچه استراتژیها یکی باشند، رقبا چه راهکاری را انتخاب کرده اند.  4- تعریف راهکارهای مختلف استراتژی  هر کدام از عوامل فوق باعث تاثیر گذاری در نتیجه نهایی می شوند، اما در حالاتی ممکن است، نوع راهکار انتخاب شده با توجه به بررسی دقیق آنها، نوع استراتژی را به نوعی تحت تاثیر خود قرار دهد. که نتیجتاً باعث تغییر در اهداف سازمان می شود. لذا روابط بین استراتژی سازمانی، سناریوهای استراتژی و اهداف سازمان یک رابطه متقابل و کاملاً موثر از یکدیگر می باشند.  سازمان دهی تشکیلاتی  تا بدین مرحله، اهداف، استراتژیها و سناریوهای تعیین شدند و بایستی به مرحله اجرا گذاشته شوند. به تناسب نوع استراتژی و سناریو، سازماندهی تشکیلاتی شکل می گیرد. این سازماندهی که همان طراحی چارت سازمانی است، از مهم ترین عواملی است که بر سرعت و کیفیت رسیدن به اهداف تاثیر می گذارند. لذا، سازماندهی تشکیلاتی حتماً بایستی مطابق با اهداف و سیاست ها و همچنین سناریوهای تعیین شده باشد.  تعیین جایگاه افراد، تعیین شرایط نیروهای انسانی مورد نیاز و موجود تعیین رده های مختلف مدیریت و نحوه ارتباط آنها با یکدیگر، از اهداف سازماندهی تشکیلاتی است. عوامل مختلفی که می تواند بر روی شکل ساختار تاثیر بگذارند عبارتند از:  1- عوامل محصول نوع محصول مانند سفارش، تولید انبوه و نوع فرآیند 2- عوامل بیرونی مجموعه قوانین دولتی، شرایط ایجاد شده از جانب مشتریان  3- محدودیتهای سازمانی نوع روابط، سیاستهای مدیریت در خصوص اختیارات  4- محدودیتهای نیروی انسانی و تشخیص خاصه برای نیروهای موجود هر کدام از عوامل فوق، به نوعی می توانند علاوه بر تاثیر گذاری بر روی نوع ساختار سازمانی، بر روی تعیین نوع سناریو و راهکار اجرایی تغییراتی را ایجاد نمایند، لذا ارتباط سازماندهی تشکیلاتی و فرآیندهای ما قبل، نوعی ارتباط متقابل می باشد. البته ذکر این نکته ضروری است که در انجام هر کدام از فرآیندها، دقت از طرف مجریان و سیاستگذاران، امری ضروری است و به طریقی حرکت می کنند که میزان تغییرات حداقل می باشد.  طراحی جامع سیستم اطلاعاتی و عملیاتی  طراحی یک سیستم اطلاعاتی و عملیاتی جامع، می تواند نقش بسزایی در فعل و انفعالات شرکتی داشته باشد. در این مرحله، با توجه به وظایف و تشکیلات شناسایی شده، کلیه فعالیت های سازمان استخراج شده و به تناسب آن، گردش اطلاعات و کار، در قالب فرمهای اطلاعاتی و عملیاتی مورد نیاز هر دپارتمان تشخیص داده خواهد شد ممکن است سئوالی مطرح شود و آن این است که آیا هدف از این مرحله، طراحی سیستم مجتمع شده کامپیوتری کل سیستم های سازمان می باشد؟ در پاسخ به این سئوال می توان چنین ادعا نمود، که پیاده سازی سیستم مجتمع کامپیوتری در اکثر سازمان های تولیدی تحت سفارش، به دلیل تفاوت در اطلاعات و فرآیند، غیر ممکن است ولی می توان، یک سیستم جامع اطلاعاتی مدیریت چنان طراحی نمود که کلیه دپارتمانها، اطلاعات مورد نیاز خود از طریق این سیستم بدست آورند.  کلیه فعالیت ها و عوامل موثر در این مرحله عبارتند از: 1- مدل منطقی کلی فعالیت های سیستم 2- مدل منطقی دقیق فعالیت های سازمان و سیستم 3- مدل منطقی داده ها 4- طراحی دقیقی فرمهای اطلاعاتی و عملیاتی  5- بررسی دقیق مکانیزه کردن ارتباطات و اطلاعات 6- انتخاب روش های مختلف فرآیند 7- تعیین نیازمندیهای اطلاعاتی مدیریت  8- تعیین نیازمندیهای عملیاتی مدیریت  با توجه به بررسی دقیق موارد فوق، خروجی های ذیل حاصل خواهد شد:  1- سیستم گردش کار و اطلاعات (فرمها و تعداد نسخ آن، کنترلها و تائیدیه های آن) 2- انتخاب و یا طراحی نرم افزارهای مورد نیاز هر دپارتمان  3- طراحی سیستم جامع اطلاعاتی مدیریت  4- ایجاد شبکه کامپیوتری به جهت ارتباط سخت افزاری و نرم افزاری دپارتمانهای سازمان

چاپ 0 نظر

جزوه مدل سازی سیستمی فرآیند در م

 

مقاله مدل سازی سیستمی فرآیند در

 

تحقیق مدل سازی سیستمی فرآیند در

 

پایان نامه مدل سازی سیستمی فرآین

ساختار شکستگی کار در برنامه ریزی مدیریت پروژه

http://s9.picofile.com/file/8295094234/%D8%B1%D8%A8%D9%81%DB%8C%D8%AB%D8%B3%D8%B3%DB%8C%D8%A8%D9%84.PNG





در برنامه ریزی پروژه ها، مدیریت پروژه، بایستی ساختار کار را طبق عناصر ذیل، طراحی و تعیین نماید:  - قابل مدیریت  - مستقل  - جامع و قابل گسترش  - قابل اندازه گیری  در اولین قدم اصلی در فرآیند برنامه ریزی، بعد از تعیین نیازمندیهای پروژه و تعیین ساختار شکستگی کار به تنهایی، یکی از مهم ترین عناصر بوده زیرا، این ساختار یک چهارچوب مشترکی از موارد ذیل را ایجاب می کند: - برنامه کلی پروژه ها، به صورت مجموعه ای از عناصر تقسیم شده توصیف می شود.  - برنامه ریزی می تواند انجام شود.  - هزینه ها و بودجه ها می تواند تعیین شوند. - زمان، هزینه و اجرا می تواند ردیابی گردد. - اهداف می تواند به منابع شرکتی با یک روش منطقی، اتصال داده شود.  - زمان بندی و ریه های گزارش دهی می تواند ایجاد شود.   - مسئولیتهای تخصیص داده شده برای هر عنصر، می تواند ایجاد شود.  ساختار شکستگی مار به عنوان وسیله ای برای شکستن و خرد کردن کارها به عناصر کوچکتر به عمل می آید. این ساختار  معمولاً در شش سطح به شرح ذیل مطرح می شود:  سطح    توصیف 1    برنامه کلی 2    پروژه(ها) 3    فعالیت 4    زیر فعالیت 5    بسته های کاری 6    سطحی از نیروی انسانی   اولین سطح که کل برنامه را شامل می شود، شامل مجموعه ای از پروژه ها است. مجموعه فعالیت ها و هزینه های تخصیص داده شده برای هر پروژه، بایستی مساوی با برنامه کمی باشد. از طرف دیگر، هر پروژه می تواند به مجموعه ای از فعالیت ها تقسیم شود که مجموعه فعالیت های هر پروژه (ها)، کل پروژه(ها) را شامل شده و در نهایت برنامه کلی را شامل می شود. همان طور که در معرفی سطوح شکستگی عنوان گردیده، در سطح (5) و (6) با توجه به سطوح قبلی، بسته های کاری که در حقیقت همان دستور العمل های کاری است برای افراد مختلف و دپارتمانهای مختلف ارائه می گردد و در آخرین سطح دسته های کاری برای هر فرد سازمان که به نحوی درگیر پروژه (ها) است، تعریف و ارائه می شود.  ساختار شکستگی کار می تواند بر اساس روش ها و اصول ذیل طراحی شود:  1- ماتریس مسئولیتها  2- زمان بندی شبکه ای ( شبکه زمان بندی) 3- هزینه گذاری  4- آنالیز ریسک 5- ساختار سازمانی  6- تناسب و هماهنگی اهداف  7- کنترل.  در طراحی ساختار شکستگی کار، بایستی به نکات ذیل توجه نمود:  1- در سه سطح اول این ساختار، فعالیتهای جامع منعکس می گردد و نباید به یک دپارتمان وابسته باشد. فعالیت ها و تلاشهای هر دپارتمان یا بخش بایستی در سطح (4) و (5) تعریف شود.  2- مجموع تمام عناصر در یک سطح بایستی با مجموع سطح بعدی مساوی باشد.  3- هر عنصر از کار صرفاً در یک سطح از نیروی کار مطرح می گردد.  4- ساختار شکستگی کار، بایستی همراه با یک توصیفی از اهداف نیروی کار مورد نیاز باشدو یا با توصیفی ارائه شود که برای هر کسیکه به نحوی درگیر با فعالیتهای پروژه (ها) است، قابل فهم باشد.  بطور صریح می توان به این نکته اشاره نمود، که ساختار شکستگی کار، جهت تقسیم بندی صحیح کل فعالیتها، طبق معیارها و روشهای مورد نظر مورد استفاده قرار می گیرد. در سیستمهای تولیدی تحت سفارش، به دلیل اینکه کل سازمان درگیر پروژه های تعریف شده هستند، لذا فعالیتها بایستی در داخل هر دپارتمان و بخش نهایتاً در سطح افرا‌د، تقسیم شوند. هدف از ایجاد این ساختار، بدست آوردن گزارشهای پیشرفت پروژه یا پروژه ها در شکلهای مختلف بوده، که با استفاده از این ساختار، می توان پیشرفت پروژه (ها) راحتی رد سطح افراد سازمان ردیابی نمود این امر کمک زیادی به بدست آوردن چنین گزارشهایی می نماید.  این نوع ساختار بستگی به نوع سازمان دارد و هر سازمان بستگی به نوع عملکردش می تواند چنین ساختاری را طراحی و اجرا نماید. ساختار شکستگی کار، به عنوان یک کد جامع که در تمامی سطوح سازمان مورد استفاده قرار می گیرد، و می تواند در هر سازمان دارای شکلهای مختلف باشد. جهت طراحی ( ساختار شکستگی کار) ابتدا بایستی کلیه فعالیت های سازمان بر اساس دپارتمانها و بخشها، دسته بندی شده و با توجه به تعداد پروژه های تعریف شده، هر کدام از فعالیت های تعریف شده را برای پروژه های فوق تخصص داده شود و بر اساس روشهای موسوم کدگذاری، این ساختار را طراحی و به مرحله اجرا گذاشته شود.  چرخه عمر برنامه ریزی  همان طور که قبلاً اشاره شد، چرخه عمر پروژه از زمان تعریف پروژه تا زمان اتمام أن دارای مراحل مختلف است. در سازمانهای تولیدی تحت سفارش این چرخه دائماً برای پروژه های متعدد که  تعریف می شوند، تکرار می گردد و تا زمان عمر سازمان، این چرخه وجود دارد و یکی از مراحل اجرایی پروژه، برنامه ریزی آن می باشد. فرآیند برنامه ریزی در سازمان های تحت سفارش، به صورت یک فرآیند مداوم بوده و تا زمان عمر سازمان این فرآیند، اجرا می شود. چنانچه، قدم به قدم فرآیند برنامه ریزی مدنظر باشد، می توان این فرآیند را مطابق شکل در نظر گرفت.  همان طور که در شکل فوق دیده می شود، فرآیند برنامه ریزی، یک فرآیند مداوم و پایان ناپذیر می باشد. علت هم تعریف پروژه در هر مقطع از تولید و برنامه ریزی می باشد. جهت حداقل کردن میزان خطای برنامه ریزی و بازنگری در کل فرآیند، باز خور اطلاعاتی نقش مهمی را ایفا می کند. یا وجود این کل فرآیند مجدداً بازنگری شده و مشکلات و نقصهای احتمالی رفع شود.  گزارشات، نمودارها و جزئیات برنامه ریزی  یکی از مهمترین اهداف برنامه ریزی، دستیابی به اطلاعات و نتایج حاصل از اجرای آن می باشد. این اطلاعات در قالب گزارشات و نمودارهای مختلف در اختیار مدیران مختلف خصوصاً مدیریت رده بالا و مدیریت پروژه، قرار داده می شود. همان طور که در تقسیم سیستم آورده شده است، یک سیستم می تواند به شکل زیر نمایش داده شود:  آنچه که تا به حال بحث گردیده، پیرامون ورودی سیستم بوده است و ادامه بحث پیرامون خروجی خواهد بود. زمان بندی فعالیتها، یکی از مهمترین خواسته های یکی سازمان خصوصاً سازمان دهی تحت سفارش می باشد. همان طور که در قسمتهای قبل اشاره شد. هدف از ایجاد سیستم مدیریت و کنترل پروژه در یک سازمان تولیدی که بر اساس سفارش فعالیت می کند، دستیابی به اطلاعاتی است که چگونگی اطلاعات، در هر سازمان می تواند با سازمان دیگر مشابه تفاوت داشته باشد. همان طور که قبلاً اشاره شد، وجود سطوح مختلف مدیریت در سازمان و همچنین تنوع دیدگاه های مدیریتی، اساساً باعث، تنوع نیاز در چگونگی نمایش دادن اطلاعات راهبری می گردد. از طرف دیگر، میزان درک و شعور افراد درگیر با برنامه ریزی، تنوع در گزارشات و اطلاعات را دو چندان می نماید. در اجرای کل فرآیند برنامه ریزی، دو روش وجود دارد: 1- استفاده از روشها و ابزارهای موجود 2- طراحی ابزار مورد نیاز مطابق با خواسته های سازمان. 1- استفاده از روشها و ابزارهای موجود مطابق با ورودیهای شناسایی شده و همچنین تعیین نوع فرآیند، فعالیت مقایسه ابزارهای موجود و نیازهای سازمان در مرحله شناخت و تجزیه و تحلیل سیستم انجام می شود و با انتخاب ابزاری که حداقل اختلاف با نیازمندیها و خصوصیات سازمان داشته باشد، سیستم مدیریت کنترل پروژه به اجرا در خواهد آمد. تناسب با اطلاعات بدست آمده حاصل از اجرای سیستم، فرآیند گردش اطلاعات بین دپارتمانها و بخشها و همچنین فرمت اطلاعات ارسالی بعد از تجزیه و تحلیل طراحی می شود در اینجا ذکر این نکته ضروری است که گردش اطلاعات بدست آمده، تناسب با سیاستهای سازمان و نوع ساختار سازمان طراحی می شود. محدودیتهای اجرایی در نظر گرفته می شود.  2- طراحی ابزار مورد نیاز مطابق با خواسته های سازمان  مهم ترین و مشکل ترین فعالیت فرآیند برنامه ریزی، در صورت عدم قبول ابزارهای موجود، طراحی ابزار مورد نیاز با خواسته های سازمان می باشد. مطابق با نگرشهای سیستمی نوع ورودی و چگونگی فرآیند کاملاً شناسایی شده است، لذا، با استفاده از خصوصیات مختلف پایه های ابزار، شکل و نحوه عملکرد ابزار مطابق با خواسته ها و خروجیهای سازمان طراحی و اجرا می شود. لزوماً در این مرحله، لازم است چگونگی عملکرد سیستم و همچنین نقاط کنترلی، توسط نمودارها و فلوچارتهای مختلف نمایش داده شود، تا بدین طریق بتوان عملکرد سیستم را کنترل نمود.  نتیجه گیری در این فصل سعی بر آن شد، تا بر اساس اطلاعات بدست آمده از تعدادی از سازمانهای تولیدی تحت سفارش و همچنین تعریف متغیرهای این گونه سازمان ها، رویه ای جهت انجام فرآیند برنامه ریزی بر اساس نوع و شکل ورودیهای سیستم (اطلاعات اولیه سیستم) ، چگونگی محاسبات و فرآیند و نهایتاً چگونگی دستیابی به اطلاعات در قالب گزارشات مختلف، بدست آید.

چاپ 0 نظر

جزوهساختار شکستگی کار در برنامه

 

مقاله ساختار شکستگی کار در برنام

 

تحقیق ساختار شکستگی کار در برنام

 

پایان نامه ساختار شکستگی کار در

برنامه ریزی در مدیریت پروژه

http://s9.picofile.com/file/8295094234/%D8%B1%D8%A8%D9%81%DB%8C%D8%AB%D8%B3%D8%B3%DB%8C%D8%A8%D9%84.PNG





یکی از مهم ترین وظایف مدیریت پروژه، برنامه ریزی و اجرای طرحها است. اکثر پروژه ها، به دلیل ارتباطشان با زمان، اولویت گذاری و کنترل منابع نیازمند برنامه ریزی رسمی و جزئی هستند. برنامه ریزی به صورت عموم، بهترین روش جهت تعیین سیاستها و اهداف و رویه های شرکت یا سازمان بوده که می تواند در موقعیت سازمان موثر باشد. هدف از ایجاد برنامه ریزی تخمین پیش بینی فعالیتهای سازمان در محیط پروژه است و با توجه به این پیش بینی ها و تخمینها، مدیران رده بالا می توانند تصمیم گیریهای ضروری را انجام دهند. مدیریت پروژه به عنوان کلید موفقیت برنامه ریزی پروژه است. برنامه ریزی پروژه بایستی به صورت سیستماتیک انجام شود و قابلیت انعطاف زیادی داشته و از طرفی کنترلها و سازماندهی ها به طور منظم انجام پذیرد.  یکی دیگر از اهداف برنامه ریزی پروژه، تکمیل کلیه فعالیتهای تعریف شده مورد نیاز بوده و به دلیل ذیل، برنامه ریزی به عنوان یک ضرورت در محیط پروژه تشخیص داده شده است.  1- اگر اولویت فعالیتی نا شناخته باشد، در برنامه ریزی پروژه، این اولویت تعریف و مشخص می شود.  2-چنانچه فعالیتی به درستی شناخته نشود و نامفهوم باشد، با ایجاد برنامه ریزی پروژه و اجرای واقعی آن، دانش فنی آن کاملاً شناخته شده و جهت پروژه های آتی استفاده می گردد. 3- چنانچه، فعالیت یا فعالیتهای نامشخص باشند، با اجرای واقعی برنامه ریزی، این فعالیت ها شناخته شده. در پروژه های آتی استفاده می شود.  موارد که ذکر گردید در یک محیط پروژه، حائز اهمیت می باشند، و علت آن تفاوت در پروژه ها، و نیازمندیهای آنهاست ولی، به صورت کلی، تمامی پروژه ها تحت محدودیت های اجرایی، زمان و هزینه همراه با یک مقدار خطا ( تلرانس) اجرا می شوند. فعالیت برنامه ریزی در مدلی که در فصول بعدی تشریح خواهد شد، به عنوان قلب و مرکز این پروژه تحقیقاتی است.  برنامه ریزی عمومی  همان طور که قبلاً اشاره شد، برنامه ریزی به منظور تعیین:  - فعالیت هایی که باید انجام شوند.  - افرادیکه بایستی آن فعالیتها را انجام دهند.  - زمانیکه آن فعالی ها بایستی انجام شود.  - تعیین مسئولیتهای افراد سازمان. انجام می شود در فازهای برنامه ریزی 9 جز اصلی وجود دارند که به شرح ذیل می باشند:  1- هدف 2- برنامه  3- زمانبندی  4- بودجه 5- پیش بینی  6- سازماندهی 7- سیاست 8- رویه ها 9- استاندارد  موارد ذکر شده، می تواند از پروژه ای به پروژه دیگر، تفاوت کند، لذا این وظیفه مدیریت پروژه است که بتواند این اجزا را کنار یکدیگر قرار داده و پروژه ها را مطابق با خواسته های سازمان، هدایت نماید. اجزاء فوق الذکر، از هر سازمان به سازمان دیگر تفاوت می کند ولی، نقطه مشترک آنها رسیدن به نقطه غایی، که همانا تکمیل پروژه ها مطابق با سیاست های از پیش تعیین شده است. آنچه که باید به آن توجه داشت، عواملی محیطی است، که قطعاً بر روی برنامه ریزی پروژه عکس العمل محیطی است بایستی دیده شود، تا بدین ترتیب، نقش عوامل محیطی در برنامه ریزی، به حداقل ممکن برسد.  برنامه ریزی پروژه موفقیت یک مدیر پروژه زمانی است که او با استفاده و بهره مندی از تکنیک های برنامه ریزی، بتواند پروژه (ها) را تکمیل و مشتری را راضی نماید. ابزارهای کمی و کیفی جهت برنامه ریزی پروژه، بایستی تعریف و مشخص شوند از نقطه نظر سیستمی، مدیریت بایستی بهره مندی منابع را موثر سازد. این بهره مندی موثر روی چندین نوع مختلف از پروژه ها، نیازمند یک طرح سیستماتیک که به صورت یک شبکه ملاحظه می شود، می باشد. اولین قدم در کل برنامه زمانبدی، شناخت اهداف پروژه (ها) است این اهداف می تواند، توسعه تخصص در سطح سازمان شناخت تسهیلات موجود برای استفاده آتی و یا نگهداشتن کارمندان کلیدی و یا ار    ضا مشتریان باشد. اهداف معمولاً غیر مستقل بوده و تمامی آنها به یکدیگر وابسته هستند چه آنهایی که صراحتاً اشاره می شود و چه آنهایی که بطور ضمنی بیان می شوند. اکثر اوقات تعریف اهداف غیر ممکن نیست ولی مدیریت بایستی اهداف را اولویت بندی نمایند چه آنهایی که استراتژیک هستند و چه آنهایی که استراتژیک نیستند. برای اینکه اهداف کاملاً مشخص شوند، بایستی به 4 سئوال ذیل پاسخ داده شود:  1- عناصر اصلی کار که نیازمند تعریف اهداف هستند چه بوده و چگونه این عناصر به یکدیگر وابسته هستند؟  2- دام قسمت وظیفه ای ( دپارتمان وطیفه ای ) با فرض مسئولیت پذیری برای تکمیل و دست یابی به  اهداف و عناصر اصلی کار نیازمند است؟ آیا منابع سازمانی و شرکتی مورد نیاز در دسترس می باشند؟  چه جریان اطلاعاتی برای پروژه مورد نیاز است؟ اگر، پروژه بزرگ و پیچیده باشد، بنابراین، دقت در برنامه ریزی و آنالیز آن بایستی به وسیله متصدی مستقیم و یا غیر مستقیم واحد سازمانی مربوطه انجام شود. ساختار سازمانی بایستی چنان طراحی شود که زمانبندی و برنامه های کاری در جهت ماکزیمم کردن استفاده از منابع باشد و گزارشهای مختلفی به مدیریت به طور صحیح انتقال یابد.  این اطلاعات عبارتند از:  - شرح کار  - مشخصه های پروژه و تعریف فعالیتهای پروژه - زمان بندی برهه - ساختار شکستگی کار  شرح کار (SOW) همان طور که در قسمتهای گذشته اشاره شد، هر پروژه می تواند به فعالیت های کوچکتر تقسیم شود و با انجام تمامی این فعالیتها پروژه تکمیل می شود. جهت انجام فرآیند برنامه ریزی نیازمند اطلاعات اولیه ای بوده که به تناسب وجود اطلاعات، فرآیند برنامه ریزی، شناخت کلیه فعالیتها، زمانبندی آنها، مسئولیتهای افراد می باشد. لذا، در اولین مرحله، بایستی کلیه فعالیتها شناسایی شوند. با توجه به اینکه، اجرای هر پروژه به صورت تیمی انجام شده و هر پروژه بایستی در دپارتمانهای مختلف بر روی آن کار شود، شناسایی فعالیتهای، منوط به شناسایی دپارتمانهای ذیربط است. با تعریف تیم پروژه که با هدایت مدیر پروژه کلیه فعالیت های آنها سازمان می یابد، کلیه فعالیتهای هر پروژه (ها) تعریف می شوند. با توجه به نوع پروژه، بایستی اطلاعات مربوط به هر فعالیت به شرح ذیل جمع آوری شوند:  1- تقدم و تاخر فعالیت ها 2- کدگذاری و دسته بندی فعالیتها 3- تعریف منابع مختلف و میزان موجودی منابع 4- تعریف محدودیتهای اجرایی فعالیتها و پروژه(ها) 5- تعیین و یا تخمین مدت زمان اجرای فعالیتها 6- میزان نیاز منابع تعریف شده 7- اولویت گذاری پروژه ها علاوه بر موارد فوق الذکر، با توجه به اینکه چندین پروژه در یک سازمان تولیدی تحت سفارش وجود دارد، بایستی اولویت اجرای پروژه ها، کاملاً مشخص و ارتباط (تقدم و تاخر) فعالیتهای کلیه پروژه ها، تعریف شوند، البته تقدم و تاخر فعالیتهای پروژه، بستگی به اولویت اجرای پروژه دارد.  تقدم و تاخر فعالیتها  همان طور که قبلاً اشاره شد، هر پروژه به فعالیتهای متعدد که دارای زمان و منابع مختلف هستند تقسیم بندی می شوند. این فعالیتها، در حقیقت کلیه مراحل انجام یک پروژه را در بر خواهد داشت. تعیین و شناسایی فعالیتها، نتیجه بحث و بررسی پروژه ها توسط مجریان پروژه است. همان طور که اشاره شد، کلیه دپارتمان های یک سازمان به نحوی در اجرای پروژه، درگیر هستند، لذا، با تشکیل جلسات متعدد بین مجریان، کلیه فعالیتها، شناسایی می شوند و با توجه به نوع فعالیتها، ارتباط بین آنها بایستی شناسایی شوند. هدف از شناخت فعالیتها و ارتباط آنها، تهیه و طراحی شبکه تقدم و تاخر می باشد. آنچه که تعریف شده، طبق اولویت داده شده از جانب سیاستگذاران سازمان و بررسی عوامل کمی و کیفی شبکه کلی تهیه و طراحی می شود. در ارتباط با تهیه و طراحی شبکه، بایستی کلیه اصول رسم شبکه مطابق با آنچه که در کنترل پروژه تعیین شده، رعایت شوند. آنچه که باید متذکر شد، ریز کردن فعالیتها، بستگی به نوع پروژه (ها) داشته و می تواند به سطوح مختلف تقسیم بندی شوند در ارتباط با این موضوع در قسمتهای بعدی توضیح داده خواهد شد.  کدگذاری و دسته بندی فعالیتها  پس از مشخص شدن کلیه فعالیتهای پروژه های تعریف شده، دسته بندی و کدگذاری از اهمیت خاصی برخوردار می باشد. هدف از این دسته بندی و کدگذاری عبارتند از: - شناسایی کامل فعالیت با استفاده از کد - گرفتن گزارشهای متعدد جهت دپارتمانهای مختلف سازمان ( فیلتر سازی) - استفاده از کد جهت نرم افزارهای مورد استفاده  - کوتاه سازی و آسان سازی نحوه استفاده از فعالیتها - تفکیک کردن فعالیتها از یکدیگر همان طور که قبلاً اشاره شد، با توجه به نوع پروژه (ها)، فعالیت ها، شناسایی می شوند.  از جهات مختلف فعالیتها می توانند دسته بندی و کدگذاری شوند. دسته بندی می تواند بر اساس معیارهای ذیل انجام شود:  - فعالیتهای مرتبط به هر دپارتمان  - فعالیت های مرتبط با نوع آن ( به طور مثال فعالیت طراحی، مونتاژ، خرید…) در کدگذاری فعالیتها، برای تفکیک کردن آنها، با توجه به تعدد پروژه ها، بهتر است، مشخصه پروژه در فعالیت به نحوی قید گردد، تا بدین ترتیب هر کد فعالیت مشخص نماید که مربوط به کدام پروژه است.   جهت کدگذاریها فعالیتها، از روش های مرسوم استفاده می شود. روش های مرسوم جهت کدگذاری فعالیتها عبارتند از:  1- کدگذاری بر اساس عدد 2- کدگذاری بر اساس حروف  3- کدگذاری بر اساس حروف با اعداد انتخاب روش کدگذاری، می تواند بر اساس محدودیتهای نرم افزاری، فرهنگ و نگرش کاربرها انجام شود ولی هر کدام از روشهای فوق الذکر، می تواند اهداف ذکر شده را ارضا نماید. شناسایی منابع – دسته بندی، کدگذاری و میزان موجودیت منابع قطعاً، انجام فعالیتهای پروژه (ها) مستلزم مصرف منابع مختلف بوده، که منابع می تواند از نوع نیروی انسانی، مواد اولیه، بودجه و هزینه، ماشین آلات و غیره باشد. تعیین و تعریف و شناسایی منابع از اهمیت خاصی برخوردار می باشد. همان طور که قبلاً اشاره شده است، یکی از وظایف مهم مدیریت پروژه، استفاده از بهینه از منابع و کنترل مصرف آنهاست. چرا که با توجه به خواسته های سازمان، جهت پیشبرد اهداف پروژه و ابقاء در دنیای رقابت، بایستی این مهم بدست آید همانطور که اشاره شد جهت اجرای یک پروژه، کلیه دپارتمانها درگیر هستند. لذا، هر دپارتمان به تناسب میزان گستردگی خود، میزان مشخص از منابع را در اختیار فعالیتهای پروژه قرار می دهد. بنابراین، بایستی کلیه منابعی که به نحوی در اجرای فعالیتهای پروژه ها درگیر هستند. شناسایی، دسته بندی و کدگذاری شده و میزان موجودیت آنها شناخته شود. موجودیت منابع می تواند به یکی از اشکال ذیل باشد:  1- منابع ثابت: در این حالت، میزان موجودیت منابع همیشه ثابت می باشد.  2- منابع متغیر: در این حالت در هر پریود، میزان موجودیت متغیر اولی مشخص است.  بنابراین باید نوع منبع مشخص شده و تحت هر شرایط، میزان موجودیت آن تعیین شوند.  تعریف محدودیتهای اجرای فعالیتها و پروژه (ها) قبل از هر چیز محدودیت اجرایی پروژه به صورت ذیل تعریف می شود:  ((کلیه عوامل و پارامترهایی که به نحوی مانع پیشرفت واقعی پروژه شده و بایستی روش هایی را اعمال کرد که این عوامل خنثی شده تا پروژه به هدف نهایی خود برسد.)) محدودیتهای اجرایی به دو شکل عمده است:  1- محدودیتهای اجرایی درون سازمانی: به عواملی اطلاق می شود که از جانب داخل سازمان اعمال شده و تاثیر پذیر است. 2- محدودیتهای اجرایی برون سازمانی: به عواملی اطلاق می شود که از جانب خارج سازمان اعمال شده و تاثیر پذیر است.  با توجه به تعریف این دو نوع محدودیتها در هر سازمان نحوه برخورد آنها تفاوت می کند، ولی آنچه که بین تمامی آنها مشترک است تشریک مساعی کلیه افراد سازمان جهت از بین بردن یا تاثیر پذیری کمتر عوامل فوق الذکر می باشد.  شناسایی عوامل و محدودیتهای اجرای درون سازمانی کار مشکلی نیست کلیه فعل و انفعالاتی که به نحوی در پیشرفت و اجرای پروژه می تواند موثر باشد، بایستی شناسایی و چنانچه به عنوان محدودیت اجرایی شناخته گردید، رویه هایی را برای رفع محدودیت در نظر گرفت. تعیین رویه ها به نوع محدودیتها همچنین سیاستهای سازمانی بستگی دارد.  اما شناخت محدودیتهای اجرایی برون سازمانی به ساده گی حالت قبل نیست. علت آن عدم شناخت و پیش بینی آینده بیرون سازمان است. این گونه محدودیتها، که بیشتر از جانب نظام تحمیل می گردد در قالب سیاست های نظام مطرح شده و به صورت عام مطرح است لذا هر سازمان به تناسب شناخت و امکاناتش و توانایی های سیاستگذارانش، در پی خنثی کردن عوامل بیرونی سازمانی است. شاید به طور کلی نتوان سیاستی یا رویه ای جهت برخورد با محدودیتهای برون سازمانی پیش بینی نمود ولی بهر حال شناخت آن عوامل، گامی است در جهت حداقل کردن تاثیر پذیری آنها. در این قسمت، نمی توان رویه های برخورد با عوامل درون و بیرون سازمانی را کاملآً تشریح کرد و علت آن  نگرش هر سازمان نسبت به محدودیتها است. ممکن است یک نوع محدودیت اجرایی در دو سازمان مختلف، دو رویه مختلف را ارائه نمایند ولی هر دوی آنها در جهت حداقل کردن تاثیر پذیری آن اقدام نموده اند. از عوامل درون سازمانی می توان به موارد ذیل اشاره نمود:  - تامین و تخصیص بودجه مورد نظر  - تامین نیروی انسانی مورد نظر  - تامین ماشین آلات مورد نیاز  - برنامه ریزی تعمیرات و نگهداری ماشین آلات  - تامین مواد اولیه مورد نیاز پروژه ( داخلی و خارجی ) - سیاستهای داخلی سازمان در خصوص موارد فوق الذکر. عوامل اشاره شده از دو دیدگاه قابل بررسی است. اولین دیدگاه، تاثیر مدل پیاده شده بر عوامل فوق و دومین دیدگاه، تاثیر موارد فوق الذکر بر مدل است. چنانچه از دیدگاه اول بررسی شود، مدل می تواند خروجیهایی را ارائه نماید که سیاستهای سازمان در جهت رفع و تکمیل نواقص و مشکلات احتمالی باشد و چنانچه از دیدگاه دوم بررسی شود، عوامل فوق الذکر به عنوان سیاستهایی است که می توان در مدل و یا در شبکه طراحی شده تولید اعمال گردد و به طور خلاصه می تواند، فعالیت هایی را ایجاد نماید که نشان دهنده عوامل اجرایی است و یا اینکه می تواند به صورت کمی در میزان منابع تاثیر گذار باشد.  عوامل برون سازمانی عبارتند از:  - سیاستهای دولت در خصوص تامین مواد اولیه و ماشین آلات. - سیاستهای کارفرما ( مشتری) در خصوص طراحی و نوع محصول، زمانهای تحویل پروژه، بازنگریهای طراحی و بازدیدهای از پیش تعیین شده در هر مرحله از تولید.  - عوامل بازار در خصوص تامین مواد اولیه و ماشین آلات. - بی ثباتی در قیمتهای مواد اولیه و ماشین آلات. هر کدام از عوامل فوق الذکر، به عنوان شرایطی است که برای مدیران رده بالا و سیاستگذاران سازمان تعریف شده و باعث اعمال تصمیم گیری و سیاستگذاری در خصوص نحوه انجام و اجرای فعالیت های سازمان، خصوصاً برنامه ریزی پروژه شده و مجریان و مدیر پروژه بر اساس این سیاستگذاریها، فعالیت های خود را به نحوی انجام خواهند داد، که تاثیر پذیری عوامل فوق الذکر به حداقل ممکن برسد. تعیین و تخمین مدت زمان اجرای فعالیتها همان طور که قبلاً اشاره گردید، از زمانیکه پروژه ها برای اجرا به سازمان تعریف می شوند تا زمانیکه پروژه ها به اتمام می رسند، سازمان ملزم به اجرای فعالیت هایی است که در هر قسمت این فعالیتها مشخص است ( مشخص می شود). فعالیتهای مشخص شده به دو قسمت تقسیم بندی می شود:   الف- فعالیتهایی که نیازمند صرف زمان هستند مانند فعالیت تولید، طراحی، تدارکات… ب- فعالیتهای که نیازمند صرف میزان نیستند و صرفاً به عنوان یک فعالیت جهت رعایت تقدم و تاخر تعریف میشوند مانند هماهنگیهای لازمه، مجوزهای انجام فعالیتهای آتی … . الف- فعالیتهای که نیازمند صرف زمان هستند. این دسته از فعالیتها به فعالیتهایی اطلاق می گردد که جهت اتمام آنها، نیاز به صرف میزان بوده و این زمان بایستی به نحوی تخمین زده شود. جهت تخمین زدن این نوع فعالیتها از سه روش می توان استفاده نمود. 1- زمان سنجی از پیش تعیین شده 2- میزان سنجی بر اساس آمار و اطلاعات گذشته 3- زمان سنجی بر اساس تخمین هر کدام از فعالیتها می توانند از روش های فوق الذکر تخمین زمانی شوند. ممکن است که در یک مجموعه پروژه، که به فعالیت های متعددی تبدیل می شوند از سه روش فوق استفاده شوند. در این قسمت هدف این نیست که این روش ها تشریح شوند، ولی جهت یادآوری هر کدام از آنها توضیح مختصری داده می شود.  1- زمان سنجی از پیش تعیین شده  2- این نوع روش خود به روش های متعددی تقسیم بندی می شود که می توانند شامل Stop Watch.. MTM2, MTMI و … که در دروس مختلف ارزیابی کار و زمان به آن اشاره می شود، باشند. مزایا و معایب استفاده از این روش ها در این تحقیق شامل موارد ذیل می باشد:  جدول مزایای استفاده از روش های زمان سنجی از پیش تعیین شده دقت زیاد در میزان اندازه گیری برآورد دقیق نیروی انسانی و ماشین آلات برنامه ریزی دقیق نیروی انسانی و ماشین آلات بوجود آمدن مبنا و پایه جهت برآوردهای مختلف  جدول معایب استفاده از روش های زمان سنجی از پیش تعیین شده پیچیدگی در محاسبات و برآوردها عدم یکنواختی در پروژه ها و عدم شناخت پروژه تا زمان تولید  نیاز به زمان طولانی جهت انجام محاسبات و برآوردها و پیش بینی ها (زمان سنجی) عدم تطابق نوع زمان سنجی و نوع فعالیت ها به طور کلی، یکی از مهمترین دلایلی که نمی توان از روشهای مرسوم ارزیابی کار و زمان استفاده نمود عدم شناخت پروژه و پارامترهای اجرایی ا، بوده و می باشد در مدلی که ارائه خواهد شد، فعالیت هایی ممکن است وجود داشته باشد که اصلاً نمی توان از این نوع زمان سنجی استفاده نمود ولی ممکن است، دسته ای از فعالیتها وجود داشته باشد که از روش های مرسوم استفاده نمود. جهت روشن شدن مثالی ارائه می شود. فرض نمائید که در یک سیستم تولیدی تحت سفارش که پروژه تعریف می شود، فعالیتهای نظیر تولید، طراحی، تدارکات و … در نظر گرفته شده است که خود تولید به فعالیتهایی ریزتر نظیر پرسکاری جوشکاری، برشکاری… قطعات ریز می گردد. چنانچه زمان سنجی فرآیند تولید برای قطعات استاندارد ( قطعاتی که در محصولات مشترک است) انجام شود و روش مورد استفاده روش زمان مستقیم (Stopwatch) باشد. اطلاعات بدست آمده در آینده استفاده خواهد شد ولی فعالیت طراحی به دلیل عدم شناخت کامل پارامترها، دیگر قابل تطبیق با نوع ذکر شده یا انواع مرسوم نبوده و بایستی از روشهای تخمین زمانی (2) یا (3) استفاده شود.  2- زمان سنجی بر اساس آمار و اطلاعات گذشته همان طور که قبلاً در قسمتهای مختلف اشاره شده است در سیستم های تولیدی تحت سفارش، تولید بر اساس سفارش داده شده از جانب مشتری تعریف می شود لازم به توضیح است که نوع محصول ثابت بوده و مشتری صرفاً محصول را به شکلهای مورد درخواست سفارش می دهد براین اساس، تولید کننده تمهیداتی را جهت پیش بینی تولید در نظر می گیرد. به دلیل عدم شناخت تولید کننده به پروژه های که ممکن است از جانب مشتری تعریف گردد، برنامه ریزی تولید با مشکلاتی مواجه بوده که قبلاً اشاره گردیده است. با توجه به نوع تولید، هر تولید کننده، محصول یا محصولات خود را تا حد امکان استاندارد کرده، تا بدین طریق بتواند خطای برنامه ریزی را به حداقل برساند در اینجا لازمست، تعریفی مستقل از محصول استاندارد در سیستم های تولیدی تحت سفارش ارائه شود:  محصول استاندارد:  تعریف مشخصات فنی و تولیدی محصول (محصولات) از جانب تولید کننده برای مشتری جهت مشخص کردن آن مشخصات درخواسته های مشتری و همچنین پیش بینی های مربوط به تولید، را محصول استاندارد گویند.  در اینجا لازمست مثال آورده شود. در مجموعه تولید کننده های سفارشی، همگی آنها، محصول استانداردی را به نام ((سلول استاندارد)) تعریف کرده اند. سلول استاندارد، به محصولی گفته می شود که دارای ابعاد و خصوصیات مشخص است و چنانچه مشتری نیاز به مشخصات دیگری داشته باشد، با این سلول استاندارد مقایسه می شود و تعداد سلول استاندارد محاسبه می شود. از طرفی در سلول استاندارد ابعاد و خصوصیات مشخص بوده و تجهیزات طبق نقشه ها و خواسته های مشتری بر روی محصول جاسازی می شود.  از آنجایی که قطعات یک سلول استاندارد کاملاً مشخص است لذا زمان ساخت قطعات فوق الذکر در دپارتمانهای مختلف از طریق زمان سنجی مستقیم، قابل محاسبه می باشد. از طرفی دیگر به دلیل عدم شناخت و پیش بینی تجهیزات مورد نیاز بر روی هر سلول استاندارد طبق نیاز مشتری،  زمانهای ساخت در دپارتمانهای مختلف با استفاده از روش های آماری قبال محاسبه است. علاوه بر این می توان از روش دیگری هم استفاده نمود و آن اینست که با توجه همان دسته بندی گفته شده قبل از ساخت، به روش زمان سنجی مستقیم زمانها را محاسبه و به عنوان مبنایی برای پروژه های آتی در نظر گرفت.  3- زمان سنجی بر اساس تخمین چنانچه نتوان از دو حالت گفته شده قبلی یا تلفیق آنها، استفاده نمود، روش سومی وجود دارد که بر اساس تخمین، برآورد زمان فعالیتها انجام می شود. در این روس، استفاده از نقطه نظرات متصدیان و مجریان فعالیتها، زمانهای تجربی آنها را گرفته و به فعالیت ها تخصیص داده می شود. این روش روی فعالیت هایی استفاده می شود که نه از طریق زمان سنجی مستقیم، زمانها قابل محاسبه باشند و نه از طریق آمارهای گذشته، قابل تخمین باشد.  در پایان این قسمت، به عنوان نتیجه گیری باید این نکته مجدداً یادآوری شود که رد شبکه برنامه ریزی یک دسته فعالیت ها با استفاده از روش اول، و دسته ای دیگر بر اساس روش دوم و نهایتآً دسته ای دیگر از فعالیتها، بر اساس روش سوم زمان سنجی شده و فرآیند برنامه ریزی انجام می شود.  میزان نیاز منابع تعریف شده  بر اساس نتایج بدست آمده که منابع مختلف مورد نیاز کلیه فعالیتها شناسایی و تعریف شده اند، میزان نیاز کمی منابع برای فعالیتها تخمین و تعیین و محاسبه می شوند. روشهای تعیین و تخمین مورد نیاز منابع برای فعالیتها به روشهای ذیل قابل محاسبه می باشد.  1- براساس اسناد موجود و برآورده های اولیه پروژه. 2- بر اساس آماره های گذشته. 3- بر اساس تخمین. حال هر کدام از موارد فوق الذکر تشریح می شود. 1- براساس اسناد موجود برآورده های اولیه پروژه بعضی از منابع هنگام برآورد اولیه پروژه قبل از تولید اجرا در زمان و یا قبل از انعقاد قرارداد، تخمین زده می شوند. معیارهای تخمین و تعیین این برآوردها روش های دوم و سوم بوده و مجریان این امر بر اساس اطلاعات موجود منابع را تخمین می زنند. این تخمینها می تواند به عنوان مبنا برای تخصص دادن منابع به فعالیتها در نظر گرفته شود. 2- براساس آمارهای گذشته چنانچه سیستم جمع آوری اطلاعات مدونی ایجاد شده باشد و همچنین محصول استاندارد تعریف شود براساس محصول استاندارد می تواند منابع صرف شده را تعیین و محاسبه نمود و این اطلاعات بدست آمده، دسته بندی شده و جهت پروژه های آتی که تعریف خواهند شد، قابل استفاده خواهد بود. اطلاعات بدست آمده از این روش می تواند در پریودهای مختلف تعدیل شوند. 3- براساس تخمین چنانچه دو حالت قبل قابل استفاده نباشد، با استفاده از نظریات متصدیان و مجریان، میزان منابع مورد نیاز هر فعالیت قابل تخمین می باشد. هر کدام از متصدیان بر اساس تجربه و معیارهای خاص خودشان تخمینی از میزان منابع مورد نیاز برای هر فعالیت خواهند داشت که این تخمینها بر اساس معیارها و ضوابط تخصیص منابع، به فعالیتها تخصیص داده می شوند. در پایان این قسمت نتیجه گیری می شود که در یک مجموعه فعالیت دسته ای از فعالیتها از روش اول و دسته ای دیگر از روش دوم و نهایتاً دستهای دیگر از دسته سوم میزان منابعشان تعیین می شوند.  اولویت گذاری پروژه ها اولویت گذاری پروژه ها، نیز از موارد مهمی است که باید انجام گیرد.  تعریف مشخصه های پروژه و فعالیتهای مربوط به آنها  همان طور که در مطالب گذشته اشاره شد، هر پروژه می تواند به زیر پروژه هایی تقسیم شده و در این حالت هر زیر پروژه نقش یک پروژه را ایفا می نماید.  مشخصه های یک پروژه به دو قسمت تقسیم بندی می شوند.  الف- مشخصه های عمومی هر پروژه. ب- مشخصه های خصوصی هر پروژه. در هر سازمان، نوع پروژه (ها) با سازمان دیگر متفاوت می باشد. در هر سازمانی، از زمانی که پروژه تئعریف می شود تا زمانی که پروژه به مشتری تحویل می گردد، فرآیند اجرایی تحت یک شرایط استاندارد تعریف شده اجرا می شود. استانداردها در هر سازمان، از قبل مشخص شده اند و سازمان سعی بر این دارد که مشتری را مطابق با استانداردهای سازمان هدایت نماید. این امر باعث می شود که مشخصه هایی تعریف شوند که به عنوان مشخصه های عمومی نام برده می شوند. مدیریت پروژه، راهبری این انطباق را برعهده دارد استاندارد و مشخصه های عمومی، در حقیقت توانایی های سازمان در جهت اجرایی پروژه است.  در یک سازمان تولیدی تحت سفارش این مشخصه ها و استانداردها می توانند شامل موارد ذیل باشند:  - نوع و شکل محصول استاندارد سازمان  - میزان انطباق محصول استاندارد و خواسته های مشتری  - روش تولید محصول استاندارد  - میزان کیفیت محصول موجود سازمان  - تجهیزات و مواد قابل استفاده جهت محصول استاندارد - نیروی متخصص   با تعریف هر کدام از موارد فوق الذکر مشتری، شرایط عمومی تولید سفارش داده شده از جانب مشتری مشخص می شود و سازمان می تواند فرآیند اجرایی را برنامه ریزی نماید.  نکته ای که در این قسمت حائز اهمیت می باشد، عدم انطباق خواسته های مشتری و استانداردهای سازمان است. چنانچه عدم انطباقی وجود داشته باشد، آنگاه شرایط خاص مطرح می شود که در قسمت (ب) تشریح می شود.  ب- مشخصات خصوصی هر پروژه  با تعریف مشخصه های عمومی پروژه، که از طرف سازمان مشخص می شوند. مواردی پیش می آید که بین نیازهای مشتری و شرایط سازمان عدم انطباق وجود دارد. این گونه عدم انطباقها، گاهی اوقات چنان تاثیر پذیر می شوند که باعث عدم اجرای پروژه از طرف سازمان می شود. اما از طرف دیگر، به دلیل رقابت شدید بین رقبا ( تولیدکنندگان مشابه) و بقاء در جرگه تولید کنندگان، سیاست های سازمان چنان تغییر کرده که منجر به قبول پروژه شده و سازمان در جهت رفع خواسته های مشتری اقدامات لازم را انجام می دهد.  جهت رفع عدم انطباق، سازمان ملزم به رفع کاستی ها و نقصها شده و به مشتری این اطمینان را می دهد که خواسته های او را برآورده نماید. به تناسب این حرکت، فعالیت های غیر استاندارد و خارج از فرآیند از پیش تعیین شده، تعریف می شوند که در شبکه اصلی تولید نمود پیدا می کنند. بطور مثال، چنانچه مشتری سازمان را ملزم به استفاده از تجهیزات فوق الذکر مستلزم انجام فعالیت های خاص بوده که دارای زمان و منابع هستند، این فعالیتها دیگر کنترل شوند، چرا که اگر این فعالیتها در نظر گرفته نشوند، پروژه به اتمام نمی رسد و یا اینکه مطابق با خواسته های مشتری نیستند. بنابراین با تعریف و شناخت مشخصه های خاص هر پروژه فعالیتهای که مورد نیاز هستند، شناسایی شده و در شبکه اصلی قرار داده شده و کلیه اطلاعات آن طبق قسمتهای قبلی گفته شده جمع آوری و عمل می گردد.  زیمان بندی برهه  یکی از مهم ترین سیستم مدیریت و کنترل پروژه، زمان بندی پروژه است. با جمع آوری اطلاعات مورد نیاز سیستم که در قسمتهای قبل کاملاً تشریح گردید، می توان به این مهم دست یافت. نظر به اینکه، یکی از مفروضات این پروژه تحقیقاتی، آگاهی کامل قبلی بر علم کنترل پروژه بوده است لذا در این قسمت، لزومی بر تشریح اضافی موضوع احساس نمی شود.  بر اساس اطلاعات پایه جمع آوری شده، در قسمتهای قبلی، شبکه تولید طراحی می شود. منظور از شبکه تولید همان شبکه تقدم و تاخر که در کنترل پروژه مطرح است می باشد نوع شبکه ( پرت یا CPM) می باشد.  روش سیستماتیک مدل کردن اطلاعات بدست آمده به شرح ذیل می باشد. 1- کلیه فعالیتها و تقدم و تاخر آنها مربوط به کلیه پروژه ها مشخص شود.  2- کلیه فعالیتها، کدگذاری شده و ساختار شکستگی کار مشخص شود ( در قسمت بعدی تشریح می شود.) 3- پروژه های تعریف شده برای سازمان. اولویت گذاری شود ( به لحاظ اجرایی) 4- طرح اولیه CPM یا PERT بر اساس تقدم و تاخیر تعیین شده طراحی شود.  5- شبکه طراحی شده آنالیز شود و مشکلات و مسائل احتمالی مشخص و رفع شود.  6- طرح نهایی شبکه CPM یا PERT مشخص شود.  7- اطلاعات و طرح بدست آمده برای محاسبات، مستند شود.   نکته ای که حائز اهمیت است، ادامه دادن به فرآیند فوق الذکر است. شاید این سئوال پیش آید که پروژه های جدید چگونه در فرآیند قرار خواهند گرفت. در پاسخ به است سئوال بایستی به این نکته اشاره کرد که ماهیت پروژه ها به صورت کلی با پروژه های برنامه ریزی شده تفاوتی نخواهد کرد. ولی، چنانچه برای تعدادی از پروژه ها، فرآیند برنامه ریزی صورت پذیرفت و پروژه یا پروژه های جدید تعریف شوند، ابتدا، اطلاعات پایه را تعیین نموده و سپس اولویت بندی پروژه ها را مشخص نمائید. دو حالت پیش می آید:  1- اولویت بندی پروژه های تعریف شده جدید.  2- اولویت بندی پروژه های جدید و پروژه های برنامه ریزی شده.  1- اولویت بندی پروژه های تعریف شده جدید چنانچه صرفاً اولویت بندی پروژه های جدید مدنظر باشند. طبق روش ارائه شده پروژه ها اولویت داده شده و براساس اطلاعات پایه و اولویت مشخص شده، با توجه به تقدم و تاخر فعالیتها، فرآیند پیدا می کند. در حقیقت با اضافه کردن فعالیتهای جدید به فعالیت های قدیم شبکه، شبکه مجدداً به روز شد و فرآیند ادامه پیدا می کند.  2- اولویت بندی پروژه های جدید و پروژه های برنامه ریزی شده  چنانچه پروژه های جدید تعریف شوند و اولویت بندی کل پروژه ها در نظر باشد، یا فرض عدم دخالت پروژه هایی که مراحل و فعالیتهای اجرایی آنها شروع شده است، با روشهای اولویت گذاری، اولویت داده خواهند داده شد. بنابراین اگر تعداد M پروژه برنامه ریزی شده باشند که به تعداد N مراحل و فعالیتهای اجرایی مشخص و محاسبه شود، و تعداد P  پروژه جدید تعریف شده باشند، بنابراین بایستی اولویت بین P+ N، M مشخص و محاسبه شود. سپس بر اساس اولویت داده شده، شبکه مجدداً طراحی شده و فرآیند برنامه ریزی ادامه پیدا می کند و برای راحتی کار می توان تعیین اولویت پروژه ها را از طریق کامپیوتر مشخص نمود. در پایان این قسمت بایستی به این نکته اشاره شود که مدیریت و سیاستگذاران سازمان می توانند در اولویت گذاری پروژه موثر باشند و گاهی اوقات به دلیل خاص اولویت پروژه ها، با اولویت تعیین شده به طریق محاسبات کیفی و کمی، کاملاً متفاوت می باشد.

چاپ 0 نظر

جزوه برنامه ریزی در مدیریت پروژه

 

مقاله برنامه ریزی در مدیریت پروژ

 

تحقیق برنامه ریزی در مدیریت پروژ

 

پایان نامه برنامه ریزی در مدیریت